网络股票交易平台 潭酒困境：激进渠道变革下的增长奇迹与暗礁

在白酒行业深度调整的大背景下，四川仙潭酒业集团有限责任公司(以下简称“潭酒”)以一场激进的渠道变革，书写了一段充满矛盾的发展篇章。2024年潭酒取得了销售收入同比增长40%-58%、市场开瓶量同比大增188%等亮眼成绩网络股票交易平台，这些数据背后，是潭酒以“互联网思维重构白酒渠道”的大胆尝试。然而，在增长奇迹的光环下，当渠道革命的狂欢逐渐褪去，战略撕裂、品牌空心、渠道虚胖、体制内耗等等暗礁已悄然浮现，成为制约其长远发展的致命隐患。

01  从基酒大厂到渠道变革者

潭酒的发展历程可以追溯到1958年，当时魏氏烧坊被拆毁，政府在原址上建立了古蔺县石亮河铁厂。

1961年，受国家大力发展轻工业的号召，铁厂被改造成蔗糖厂。

1962年，古蔺县商业局长提出利用蔗糖厂的季节性空余时间来酿酒的建议，获得了批准，潭酒酒厂正式开始筹建。

1964年，潭酒正式建厂，最初命名为石亮河酒厂，并开始正式酿酒，但由于粮食短缺，只能生产玉米酒。

1982年，仙潭大曲开始投产，这是潭酒第一款浓香型白酒产品。同年11月，“仙潭”商标注册成功。

1986年，原中共四川省委书记杨汝岱视察酒厂车间，潭酒开始从浓香型白酒转向酱香型白酒的生产，以适应市场需求。

1987年，酒厂向国家轻工部提出生产酱酒，得到轻工部支持，并由茅台酒厂提供技术支持。

1990年，仙潭酒厂推出首款酱香型白酒——潭牌潭酒。

2005年，第一款潭酒主打产品红潭酱酒诞生。

2014年，潭酒开创性地提出“酱香真年份”标准，制定了“酿造年份+灌装年份”双标注的真年份标准。

2019年，潭酒独创真年份龙标，推出6款混调真年份酒，通过龙标展示基酒和老酒的年份构成及占比，并选择占比最大的基酒，公开其酱酒独有的7轮次酒体组合配比，让酒体年份一清二楚，并成为第一批获得中酒协白酒年份酒生产资质认证的酒企。

2021年，潭酒提出“3015战略”，以“0打款、0压货、0窜货”的互联网模式重构渠道。

2024年，据古蔺县2025年潭酒高质量发展座谈会信息，2024年仙潭销售公司整体销售收入首次突破10亿元大关，增长49%，其中瓶装酒增长52%。

02  潭酒激进变革埋下的暗礁

一、战略撕裂导致市场定位的混乱

战略调整频繁且剧烈，缺乏稳定性和连贯性。从2014年的“真年份酒”到2019年的高端化推广，再到2021年的“3015战略”，直至2024年的“百元酱酒”，每一次调整都使品牌定位发生巨大偏移。

2024年从“真年份”高端定位转向“百元酱酒”价格战，是典型的“高端化未成即降维”操作，直接导致品牌价值撕裂。原有中高端客群因品牌定位下沉而流失，大众市场又因“性价比”标签难以建立忠诚度，使潭酒在市场竞争中陷入尴尬境地。大量经销商认为新战略导致品牌价值下挫，影响紫潭及以上产品销售，失去有购买力的消费者，企业利润也因此受损。这种战略摇摆反映出潭酒对市场趋势的判断模糊，缺乏长期规划。在酱酒行业从狂热回归理性的过程中，未能坚守自身优势，反而盲目跟风价格战，最终损害了品牌的长期价值。

二、品牌建设空心化

角色固化与转型问题。潭酒作为“隐形酱酒大王”，长期为其他酒企供应基酒，但长期的基酒供应角色使其陷入“幕后英雄”的角色固化。在品牌化转型过程中，缺乏直面消费者经验，难以有效塑造品牌形象，与消费者建立紧密联系。

品牌的情感价值缺失是潭酒的致命伤。潭酒的“真年份”仅停留在技术标签层面，未能转化为消费者可感知的情感价值。消费者对潭酒的认知仅停留在“真年份”的品质层面，缺乏情感共鸣，品牌忠诚度极低。

产区优势未充分利用。潭酒与茅台、郎酒同处赤水河这一核心产区，但潭酒未构建差异化叙事，“天地一口锅”储酒环境等独特资源沦为口号。未能充分挖掘和利用产区优势提升品牌价值，在激烈的产区竞争中未能突出自身特色。

三、传播失效与消费者疏离

宣传诉求模糊，未能满足消费者社交需求。潭酒的传播诉求“敢标真年份，内行喝潭酒”虽然试图传递其品质优势，但存在诸多不合理之处。首先，“敢标真年份”将自己放在行业的对立面，并不能成为独特的品牌识别；其次，“内行喝潭酒”中的“内行”界定模糊，在法理上容易被同行质疑，而且这种诉求可能会让普通消费者产生被排斥的感觉，在社交场景中容易产生“不懂酒不喝潭酒”的负面认知，不利于产品的广泛传播。白酒作为社交产品，消费者注重面子和里子的双重满足。潭酒广告诉求仅强调品质，未考虑消费者社交需求，无法在情感层面与消费者建立共鸣。与其他畅销品牌相比，潭酒的品牌宣传难以打动目标消费者，不利于品牌传播和市场推广。

四、渠道模式创新存隐患

终端效能低下。潭酒通过“0打款、0压货、0配送”等政策快速铺开网点，2024年终端网点达到141686家，但表面的繁荣背后隐藏着诸多问题。虽然终端网点数量大幅增加，但单店年均销售额不足8000元，但是大量的终端资源未能有效转化为实际销售业绩，表明渠道扩张过于注重数量，忽视了质量和效益。

去中间商模式风险。潭酒采用去中间商模式，在中国白酒行业尚无成功先例。虽然短期内可直接触达消费者，但缺乏经销商在市场开拓、品牌建设等方面的全力支持，品牌建设难以在市场扎根。而且C端客户易受多种因素影响，难以建立长期品牌忠诚度，渠道的可持续性存疑。

五、混合所有制治理困局

股东利益分歧。潭酒的股权结构为“民企+国资”的混合模式，其大股东为四川省川喜实业集团，持股比例69.2812%，二股东为泸州市古蔺县财政局，持股比例30.7188%。川喜实业集团业务广泛，涉及房地产、食品加工等多个领域，更倾向于短期回报；而古蔺县政府出于地方经济发展考量，更期望潭酒聚焦酒业主业，发挥其对地方经济的主导作用。这种不同的利益诉求导致股东之间容易产生矛盾，例如2024年潭酒计划投入1.1亿元开展消费者进厂游活动，这一举措背后的“酒旅融合”概念，在股东层面引发了与“基酒扩产”优先级的激烈讨论。

审批流程繁琐容易错失市场机遇。混合所有制带来审批流程繁琐问题，在行业快速调整期被放大。如2023年潭酒计划扩建2万吨产能，因需经古蔺县国资委审批，且受财政资金调配等问题影响，计划延迟半年之久，错失市场窗口期。这种“民企基因+国资监管”的模式，在行业调整期暴露出战略决策低效、资源错配、管理层激励缺位等致命短板，使潭酒在市场竞争中“戴着镣铐跳舞”。

03  结束语

潭酒的发展历程是中国白酒行业中小酒企发展的一个缩影，既展现出通过创新实现增长的可能性网络股票交易平台，也暴露出在战略、渠道、品牌等方面存在的问题。2024年，潭酒在销售收入和市场开瓶量上取得的增长，得益于其在控货和数字化渠道管理方面的努力，但这并不能掩盖其面临的诸多困境。对于潭酒而言，未来的道路充满挑战，但也并非没有机会。如果能够痛定思痛，积极变革，充分发挥其产能、老酒储备等优势，或许能够在激烈的市场竞争中找到属于自己的一席之地。同时，潭酒的发展也为整个白酒行业提供了宝贵的经验教训，促使行业企业更加注重战略的稳定性、渠道的合理性、品牌的情感价值以及治理结构的完善，推动白酒行业向更健康、更理性的方向发展。

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